« Le sens des responsabilités a pris une tout autre mesure »

Comment décririez-vous vos 100 premiers jours en tant que directrice de Gasser Ceramic ?

En toute honnêteté, les 100 premiers jours ont été plutôt intenses. Même si j’ai rejoint l’entreprise il y a plus de deux ans, et que la troisième génération nous soutient toujours activement, une transformation fondamentale s’est opérée au moment du changement officiel de la direction opérationnelle : le sens des responsabilités a pris une tout autre mesure.

Co-décider, c’est tout autre chose que d’être responsable et d’avoir le dernier mot. La rapidité du changement m’a réellement surprise. Avant le 1^er janvier 2026, je pensais que le quotidien resterait similaire. En réalité, j’ai très vite compris que j’allais désormais devoir assumer des responsabilités et prendre des décisions.

Parallèlement, ces premiers mois ont été riches en apprentissages sur le plan personnel. J’ai compris que tous les sujets ne peuvent pas avancer en même temps, et que tous les projets ne peuvent pas être mis en œuvre immédiatement. Quand on commence avec énormément d’énergie, on a envie de faire avancer beaucoup de choses. J’ai toutefois réalisé que la gestion d’entreprise n’est pas un sprint, mais un marathon. Cette phase initiale m’a donc permis de définir consciemment des priorités, tout en acceptant que certaines choses prennent du temps ou puissent attendre. Ce processus d’apprentissage est toujours en cours.

Avez-vous déjà vécu des moments qui vous ont rendue particulièrement fière de faire partie de la direction de l’entreprise ?

Oui, un moment qui m’a remplie de fierté au cours des premiers mois a été l’atelier de deux jours organisé début février avec la direction et les cadres supérieur-e-s. Lukas et moi y avons présenté notre stratégie pour les années à venir. Lors d’un autre bloc thématique, nous avons abordé en détail les questions de direction, en tenant compte notamment de l’évolution des conditions-cadres et des nouvelles exigences posées à l’entreprise. Bien entendu, nous n’avons pas oublié d’y intégrer un volet plus personnel et décontracté.

L’attitude de nos collaboratrices et collaborateurs m’a particulièrement impressionnée pendant ces deux jours. Nous avons assisté à des discussions engagées, ouvertes et constructives. Les participant-e-s ont abordé les aspects positifs, mais aussi les points plus critiques, dans un climat d’écoute et d’échange dépassant les frontières linguistiques et fonctionnelles. Ce fut un beau moment, d’autant que ce type d’échange ne va pas de soi.

Constater le fort attachement à l’entreprise m’a emplie de fierté. Malgré la diversité des fonctions, des perspectives et des langues, une volonté commune s’est clairement dessinée : faire progresser l’entreprise.

L’étape suivante, marquée par la présentation d’une version condensée de la stratégie à l’ensemble du personnel, s’est déroulée de manière très agréable. Les réactions très positives ainsi que l’enthousiasme exprimé par les collaboratrices et collaborateurs pour l’avenir de l’entreprise m’ont fait très plaisir. Toutefois, je reste pleinement consciente que les défis les plus exigeants ne font que commencer. L’essentiel est de continuer à traiter les thèmes du quotidien de manière cohérente et de les concrétiser progressivement.

Pouvez-vous partager un exemple concret d’un défi récent et de la manière dont vous l’avez surmonté ?

Ces derniers mois, l’élaboration de notre stratégie pour les années à venir a constitué un défi concret, même si elle a commencé avant le 1^er janvier 2026. Il ne s’agissait pas seulement de réunir des idées, mais de définir collectivement les priorités et les thèmes importants pour l’entreprise.

Pour moi, l’aspect le plus exigeant a résidé dans la multiplicité de sujets importants : le marché, la gestion de l’entreprise, la durabilité ou encore l’organisation. Le véritable défi n’était pas d’énumérer un maximum d’éléments, mais de déterminer ce qui est essentiel pour Gasser Ceramic actuellement, ce qui demande du temps et ce que nous souhaitons traiter progressivement.

Nous avons surmonté ce défi en nous accordant délibérément du temps pour la réflexion, menant de nombreuses discussions, intégrant différentes perspectives, évaluant les priorités tout en conciliant continuité du projet et développement ciblé.

Il était important pour moi de ne pas simplement initier un maximum de changements, mais de définir une direction adaptée à notre entreprise et acceptée en interne.

« La gestion d’entreprise n’est pas un sprint, mais un marathon »

Vous dirigez l’entreprise familiale avec Lukas Schläppi. Comment vous complétez-vous en tant qu’équipe et que vous apportez-vous mutuellement dans la collaboration quotidienne ?

Nous sommes liés par notre objectif commun : faire progresser Gasser Ceramic et conduire l’entreprise vers un succès durable. C’est à mon avis une base très importante pour notre collaboration.

Il faut dire que nous nous complétons bien en raison de nos parcours professionnels, mais aussi de nos différents points forts. Lukas possède une solide expertise technique ; je ne peux pas rivaliser avec lui sur ce point. Et c’est d’autant plus précieux pour moi d’avoir à mes côtés quelqu’un en qui je peux avoir une totale confiance sur ces sujets.

J’apporte plutôt mon expérience en gestion d’entreprise ainsi que mon regard sur les questions organisationnelles et commerciales. Nous réfléchissons tous les deux dans l’intérêt de l’entreprise, mais avec des perspectives différentes qui se complètent bien.

Nous nous complétons aussi bien sur le plan humain. Je peux parfois m’emporter rapidement et réagir avec beaucoup d’émotion. Dans ces moments-là, Lukas apporte souvent davantage de calme et parvient à m’apaiser. C’est précieux au quotidien. Je pense que c’est précisément ce mélange de compétences et de personnalités qui fait la force de notre collaboration.

Comment avez-vous vécu la transmission des responsabilités au sein de la famille, et comment gérez-vous les attentes des générations précédentes ?

J’ai vécu cette transition très positivement, et je la ressens encore comme telle aujourd’hui. Comme je l’ai déjà souligné, je considère comme un grand privilège le fait que la troisième génération nous soutienne et nous fasse bénéficier de son expérience, même après son retrait opérationnel.

Parallèlement, elle ne s’impose pas. Cet équilibre entre soutien et lâcher-prise fonctionne très bien et reste particulièrement précieux à mes yeux.En ce qui concerne les attentes, j’ai parfois l’impression que mes exigences envers moi-même sont plus élevées que celles de la troisième génération. Leur souhait est que nous poursuivions le développement de l’entreprise avec succès, dans une croissance saine et dans la continuité des générations précédentes. Mais je pense qu’il est tout aussi important pour eux que nous assumions notre tâche avec conviction, que nous prenions plaisir à travailler et que nous développions notre propre approche dans cette responsabilité.

C’est précisément la force de cette transition : construire sur des bases solides tout en ayant l’espace de développer notre propre style en qualité de nouvelle génération.

Comment se passent les échanges avec la troisième génération ?

Les échanges avec la troisième génération sont toujours aussi intimistes, et très enrichissants. Nous continuons à beaucoup échanger : je parle surtout avec Ruedi, et Lukas plutôt avec mon père. Ces discussions sont très précieuses, car elles reposent sur de nombreuses expériences.

Il est aussi essentiel pour moi qu’il nous appartienne désormais, à Lukas comme à moi, d’aller proactivement vers la troisième génération lorsque nous avons besoin de leurs conseils. La responsabilité opérationnelle nous incombe à présent, même si nous pouvons toujours faire appel à une grande expérience en cas de besoin. Sans oublier que la troisième génération reste liée à l’entreprise via le conseil d’administration, et qu’elle continue le pilotage à ce niveau. Cette situation nous permet de continuer à bénéficier de leur expérience tout en conservant une répartition claire des responsabilités.

Quelles valeurs et quels principes considérez-vous comme essentiels pour préserver l’identité de l’entreprise ? Et quels aspects pourraient bénéficier de nouvelles impulsions ?

En ce qui me concerne, les valeurs comme le respect, la fiabilité, l’honnêteté et la responsabilité sont centrales. Je trouve qu’elles façonnent l’identité de Gasser Ceramic depuis de nombreuses années et se manifestent dans les relations quotidiennes avec nos collaboratrices et collaborateurs, notre clientèle et nos partenaires, mais aussi dans notre prise de décisions. Parallèlement, l’entreprise doit rester ouverte et engagée, et savoir faire preuve d’audace pour poursuivre sa croissance.

Pour moi, il est tout aussi important de conserver une approche pragmatique et proche du marché. Gasser Ceramic se distingue par son ancrage régional, sa proximité avec la clientèle et ses échanges personnalisés. Je tiens à préserver cet attachement et cette crédibilité.

Les aspects nécessitant de nouvelles impulsions sont ceux sur lesquels nous devons nous développer de manière ciblée en tant qu’entreprise : les produits et les processus, les questions d’organisation et la manière dont nous collaborons et dirigeons. Il demeure essentiel que les changements ne soient pas considérés comme une fin en soi. Ils doivent intervenir s’ils créent une véritable valeur ajoutée et s’inscrire dans notre stratégie à long terme.


« Construire sur des bases solides tout en ayant l’espace de développer notre propre style en qualité de nouvelle génération »

Quelle est votre vision pour Gasser Ceramic d’ici cinq à dix ans ?

À l’horizon de cinq à dix ans, j’imagine Gasser Ceramic comme une entreprise familiale solide, indépendante et saine, qui a renforcé sa position de leader sur le marché. Il est important pour moi que nous restions économiquement stables, proches de notre clientèle et que nous développions l’entreprise de manière à rester capables d’agir face aux défis futurs.

Qu’est-ce qui vous motive au quotidien à assumer des responsabilités dans l’entreprise familiale, et que souhaitez-vous accomplir en tant que dirigeante ?

Les sources de ma motivation sont multiples. D’une part, la confiance qui m’est accordée dans ces fonctions joue un grand rôle. Je ne la considère pas comme acquise et la perçois comme un grand privilège. D’autre part, le soutien quotidien témoigné par de nombreuses personnes au sein de l’entreprise, mais aussi dans mes échanges avec ma famille et mon entourage, qui me fournit un appui solide.

Mais ce qui me motive également, c’est que j’éprouve la plupart du temps du plaisir à travailler et à exercer mon activité. J’apprécie la diversité de mes tâches, l’échange avec les personnes et aussi la possibilité de faire évoluer les choses collectivement. Il est aussi important pour moi de pouvoir défendre notre entreprise et nos produits. Cette approche donne également un sens à mon travail.

En ma qualité de leader, je tiens avant tout à rester authentique, à assumer mes responsabilités, à bien écouter, à communiquer clairement et à bâtir quelque chose de durable. Pour autant, je suis pleinement consciente que je vais encore continuer à apprendre et à me perfectionner dans ce rôle de leader. C’est précisément ce processus d’apprentissage que je considère comme faisant partie de la responsabilité qui m’incombe.

Pour moi, une bonne gestion consiste notamment à contribuer, par ma manière d’être, à ce que les personnes aiment travailler chez Gasser Ceramic, se sentent prises au sérieux et que nous développions l’entreprise de manière responsable.